can o to dien tu 60
tan | can
o to dien tu 80 tan | can o to dien tu
100 tan | can
o to dien tu 120 tan | can o to dien tu
150 tan
Vấn đề đặt ra là: VietinBank cần phải làm gì để không bị tụt hậu, phấn đấu vươn lên. Kinh nghiệm của nước ta cũng như các nước cho thấy kinh tế không thể phát triển bền vững nếu không dựa trên nền tảng văn hoá. Trong phạm vi bài viết này, xin nêu lên những giải pháp nhằm xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp (VHDN) trong hệ thống VietinBank.
Cần phải tạo được một triết lý kinh doanh, triết lý doanh nghiệp riêng có của VietinBank
Đây là việc làm hết sức quan trọng bởi vì đó là công cụ định hướng và quản lý chiến lược, là phương tiện để giáo dục và phát triển nguồn nhân lực của VietinBank.cân ô tô điệntử 60 tấn | cân ô tô điện tử 80 tấn | cân ô tô điện tử 100 tấn | cân ô tô điệntử 120 tấn | cân ô tô điện tử 150 tấn
Qua tìm hiểu được biết, triết lý kinh doanh gồm triết lý dùng cho cá nhân kinh doanh và triết lý áp dụng cho tổ chức kinh doanh, chủ yếu là triết lý về quản lý doanh nghiệp (gọi là triết lý doanh nghiệp). Nó bao gồm 3 yếu tố: mục tiêu của doanh nghiệp, phương thức hành động và quan hệ của doanh nghiệp với môi trường kinh tế - xã hội, nghĩa vụ chung của doanh nghiệp và nguyên tắc xử sự của những thành viên trong doanh nghiệp. Đó chính là chuẩn mực ứng xử, phong cách của doanh nghiệp, là hệ giá trị pháp lý và đạo đức chung nhất của VHDN.
Triết lý doanh nghiệp vạch ra lý tưởng phấn đấu, định hướng hành động và là hệ giá trị chuẩn để đánh giá hành vi, nên có tác động khuyến khích tinh thần cộng đồng, tính tự giác, tự chủ, sáng tạo trong kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn có tác dụng phát huy dân chủ, bảo vệ nhân viên một khi người lãnh đạo, quản lý lạm quyền, ức hiếp, trù dập...
Do vậy, một triết lý doanh nghiệp lành mạnh, tích cực sẽ là điều kiện tốt nhất cho việc phát triển nền văn hoá kinh doanh bền vững, nó chính là nguồn lực, là động lực để phát triển doanh nghiệp bền vững.
Để có một triết lý kinh doanh mang bản sắc riêng của mình, VietinBank cần phải đúc kết kinh nghiệm để đưa ra một triết lý ngắn gọn và mang tính đặc thù để mọi cán bộ, nhân viên của chúng ta ghi sâu vào tiềm thức như những điều tâm niệm, chẳng hạn như "Mười lời thề danh dự của Quân đội nhân dân Việt Nam".
Triết lý kinh doanh này phải được thường xuyên truyền bá đến mọi cán bộ, nhân viên, những nhân viên này được tuyển dụng phải được học tập để hiểu sâu sắc và thuộc lòng triết lý này. Định kỳ hằng năm phải tổ chức hội thảo để đúc rút kinh nghiệm, bổ sung hoàn chỉnh triết lý doanh nghiệp.
Phải xây dựng chiến lược văn hoá trong kinh doanh của VietinBank
Chiến lược văn hoá trong kinh doanh là kế hoạch có tính toàn cục về mục tiêu và phương hướng phát triển VHDN căn cứ theo yêu cầu chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Đó là một bảo đảm quan trọng trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, là một khâu mấu chốt để tăng cường sức tập trung và sức hoạt động trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, là căn cứ để xây dựng VHDN trong một thời gian tương đối dài. Ngân hàng Công thương cần phải xây dựng được chiến lược văn hoá trong kinh doanh với các nội dung chủ yếu sau:
Một là, phải bồi đắp tinh thần doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh đẹp đẽ về VietinBank.
Muốn vậy, trước hết chúng ta cần chú trọng tôn vinh truyền thống của VietinBank, cũng như truyền thống của các chi nhánh.
Tổ chức việc lưu truyền, phổ biến các truyền thống tốt đẹp ấy đến toàn thể cán bộ, nhân viên, nhất là lớp nhân viên mới vào ngành. Thông qua các công cụ thông tin truyền thông, chẳng hạn như qua Tờ Thông tin VietinBank để giới thiệu từng chi nhánh, về con người và quê hương mà chi nhánh đóng trụ sở, để cùng giao lưu, chia sẻ, đồng cảm trong toàn hệ thống và với khách hàng gần xa.
Trong công tác sơ kết, tổng kết thành tích, ngoài việc biểu dương gương người tốt, việc tốt, biểu dương thành tích cần kết hợp giáo dục truyền thống của chi nhánh và của Ngân hàng Công thương.
Mặt khác, chúng ta phải đổi mới tư duy để thống nhất nhận thức và hành động trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu VietinBank.
Đây là việc làm đòi hỏi có sự thống nhất và hành động trong toàn hệ thống. Từ Trụ sở chính đến các chi nhánh, từ Lãnh đạo đến nhân viên cùng nhận thức đầy đủ và thực sự coi thương hiệu là tài sản có giá trị, là công cụ cạnh tranh lợi hại của Ngân hàng Công thương. Phải nghiêm túc đầu tư nghiên cứu, xây dựng và không ngừng phát triển thương hiệu theo yêu cầu, thể hiện rõ bản sắc, truyền thống, niềm tự hào và sự nhất quán giữ triết lý kinh doanh với những việc làm cụ thể trong kinh doanh và cung cấp dịch vụ ngân hàng.
Trang phục giao dịch của Ngân hàng phải thống nhất từ Trung ương cho đến các chi nhánh, phải thống nhất từ màu sắc đến mẫu trang phục dành cho từng loại cán bộ, nhân viên phù hợp với thao tác nghiệp vụ trong môi trường công tác, như cán bộ nghiệp vụ, lái xe, bảo vệ,... Bảng tên ngực áo cũng phải thống nhất trong toàn hệ thống, không để xảy ra tình trạng mỗi nơi làm mỗi kiểu, thiếu bài bản.
Tiếp tục xây dựng văn hoá công sở, văn hoá ứng xử của cán bộ, nhân viên:
Văn hoá công sở, văn hoá ứng xử là bề mặt của văn hoá doanh nghiệp, muốn thực hiện tốt việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp nói chung và văn hoá công sở, văn hoá ứng xử nói riêng thì chúng ta cần tạo môi trường tốt hơn cho quá trình xây dựng đó.
Bên cạnh đó, phải luôn khơi dậy và giữ vững niềm tin của nhân viên đối với lãnh đạo của mình. Quá trình hình thành và phát triển của VietinBank nói chung cũng như các chi nhánh nói riêng trong những thập kỷ qua gắn liền với phẩm chất, năng lực và uy tín của các cấp lãnh đạo, quản lý ở từng cấp. Phẩm chất, phong cách, hành vi của nhân viên chịu ảnh hưởng không nhỏ của các cán bộ lãnh đạo, quản lý mình. Trong quá trình chỉ đạo điều hành, lãnh đạo phải luôn lắng nghe những tâm tư tình cảm, những vướng mắc nhằm hoàn thành nhiệm vụ. Mặt khác phải chân tình góp ý, uốn nắn những lệch lạc cũng như cần phải kiên quyết, nghiêm khắc chấn chỉnh những nhân viên cố tình vi phạm nội quy, quy chế của ngành.
Hai là, chúng ta cần bồi dưỡng tâm hồn, khí phách doanh nhân Việt Nam cho cán bộ, nhân viên Ngân hàng chúng ta.
Tiếp tục nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh trên thị trường
Muốn đạt được mục tiêu này, trước hết phải nâng cao chất lượng nghiệp vụ để tăng giá trị của các sản phẩm của Ngân hàng Công thương. Nâng cao chất lượng nghiệp vụ, thực hiện nhanh chóng, chính xác và hiệu quả các yêu cầu của khách hàng sẽ tạo được niềm tin của khách hàng vào Ngân hàng Công thương, từ đó mở rộng được thị phần.
Tạo sự công bằng trong nội bộ và bình đẳng với bên ngoài
Mọi thành viên của Ngân hàng Công thương cần chú trọng cách cư xử trong doanh nghiệp và với đối tác, công bằng trong nội bộ và bình đẳng với đối tác chính là văn hoá kinh doanh. Để làm được điều đó, chúng ta cần phải có thông tin về đối tác. Ở một khía cạnh khác, chữ tín rất quan trọng trong kinh doanh.
Chia sẻ cơ hội và quan tâm đến lợi ích của nhau cũng là một phần của văn hoá. Những doanh nghiệp thành đạt nhất là những doanh nghiệp biết quan tâm đến lợi ích của khách hàng, của người lao động và biết chia sẻ lợi ích với đối tác kinh doanh. Làm được điều này, sẽ tạo được quan hệ làm ăn lâu dài và bền vững.
Mặt khác, phải tạo được sự công bằng trong nội bộ trong toàn hệ thống cũng như trong từng chi nhánh. Các nhà quản lý cần phải thống nhất một cơ chế, một cách ứng xử trong nội bộ.
Khen thưởng phải công bằng: Thông thường ở nước ta hay có thói quen khi khen thưởng thì đưa ra bình bầu. Tiêu chuẩn về số lượng người được xét khen thưởng thì rất ít, nhưng khi bầu thì nhân viên thường bầu cho cấp trên. Điều đó thật sự xứng đáng, nhưng mục tiêu khen thưởng là để động viên những nhân tố tích cực, do đó chúng ta cần có đổi mới tư duy trong việc xét khen thưởng. Một nhân viên bình thường có thành tích thật sự được khen thưởng sẽ có giá trị khích lệ thúc đẩy hoạt động trong doanh nghiệp nhiều hơn rất nhiều lần so với một cán bộ lãnh đạo quản lý được khen thưởng. Do đó, cần chú trọng khen thưởng nhân viên.
Kỷ luật cũng phải có tính giáo dục, không để xảy ra áp đặt, thiếu công bằng, làm cho người bị kỷ luật thấm thía để mà sửa chữa khuyết điểm, và khi họ đã sửa chữa lỗi lầm, khuyết điểm thì phải ghi nhận.
Các chế độ về vật chất phải thống nhất trong toàn hệ thống, nhất là các khoản lương kinh doanh, các khoản phụ cấp và tiền công ngoài giờ, ... Các quy định phải chỉ ra một cách rõ ràng cụ thể và trong toàn hệ thống phải thực hiện nghiêm túc các quy định đó. Không nên đưa ra các quy định để từng chi nhánh hiểu như thế nào thì làm như thế ấy, dẫn đến có nơi làm có nơi không mà vẫn phù hợp với quy định của cấp trên v.v...
Vấn đề xây dựng và phát triển VHDN của VietinBank là một vấn đề lớn và phức tạp, tác giả rất mong có sự trao đổi, bàn bạc của bạn đọc cũng như các đồng nghiệp nhằm xây dựng và phát triển được một nền VHDN riêng có của VietinBank, góp phần xứng đáng vào sự nghiệp phát triển bền vững của Ngân Hàng Công Thương Việt Nam./.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét